Le prospettive della distribuzione assicurativa in agenzia
I modelli di distribuzione agenziale oggi praticati tengono solo in parte in considerazione i significativi cambiamenti di scenario degli ultimi anni. Ecco perché
05/11/2012
Le profonde trasformazioni sociali e del mondo delle imprese stanno avendo un notevole impatto anche sul comparto assicurativo e sulle sue reti distributive. Nonostante lo sviluppo di canali distributivi come quello bancario e legato a internet, le reti di agenzie restano il principale canale per la distribuzione assicurativa. Questo periodo di trasformazioni, accompagnato anche da un incessante sviluppo delle tecnologie a disposizione dei privati e delle imprese, ha messo anche la distribuzione in agenzia di fronte a importanti e impegnative sfide, offrendo delle opportunità di evoluzione e di rinnovamento da tempo auspicate.
Ma i canali agenziali sono in grado di dare risposta alle esigenze dei clienti che negli anni si sono trasformate e differenziate? Sono oggi in grado di rapportarsi ai clienti adottando le più moderne e attuali modalità di relazione e di comunicazione? A fronte del consolidarsi di nuovi canali come quello bancario, internet e delle Poste, il canale agenziale ha saputo adattarsi al mutato scenario individuando un proprio chiaro posizionamento in termini di clienti da raggiungere e di offerta di prodotti e servizi? In che misura il modello di distribuzione agenziale soddisfa le esigenze di crescita e profittabilità delle compagnie garantendo allo stesso tempo adeguata profittabilità agli agenti? Le riposte che possiamo dare ai quesiti suggeriscono una comune riflessione: i modelli di distribuzione agenziale oggi praticati tengono solo in parte in considerazione i significativi cambiamenti di scenario degli ultimi anni.
Obiettivo innovazione
Per competere con altri canali distributivi più recenti e quindi progettati con criteri più moderni, un competitivo canale agenziale non può trascurare l'esperienza dei clienti che a esso si rivolgono. La customer experience, cioè l'intera esperienza maturata dal cliente attraverso tutte le tipologie di contatti che hanno composto l'esperienza stessa (telefono, mail, sito web, incontro presso il punto di vendita) è alla base della fidelizzazione dei clienti e quindi della possibilità di massimizzarne il valore nel tempo. Prodotti di chiara comprensione, competenze nel personale di vendita, processi e strumenti efficaci e moderni sia in vendita che nel post-vendita: sono questi gli snodi dove concentrarsi per offrire un'eccellente esperienza al cliente.
A formare la customer experience concorrono oltre al personale anche i locali di agenzia e di subagenzia; i modelli organizzativi, le dimensioni e le caratteristiche sono molto differenti tra le agenzie: di conseguenza non esistono dei modelli di punto vendita consolidati, divenuti standard di mercato. Questo non deve far passare in secondo piano l'importanza di avere dei punti di vendita con un'immagine all'altezza della professionalità dell'agente e della compagnia che rappresenta; sono ahimè numerose le situazioni dove i locali di agenzia o subagenzia invece trasmettono l'immagine di un settore rimasto indietro nel tempo.
Il supporto delle compagnie
Alle compagnie spetta quindi il ruolo di individuare il migliore modello distributivo e di intraprendere con coraggio il percorso di rinnovamento ma anche di innovazione, coinvolgendo fin dalle fasi progettuali sia gli agenti sia, nell'ottica di evolvere la customer experience, i clienti. Una rinnovata leadership da parte delle compagnie nel tracciare un percorso di rinnovamento distributivo permetterebbe di traghettare il comparto agenziale al di fuori dell'attuale momento di incertezza e di colmare il divario in termini di sottoassicurazione che ci separa da altri Paesi europei.
Ma i canali agenziali sono in grado di dare risposta alle esigenze dei clienti che negli anni si sono trasformate e differenziate? Sono oggi in grado di rapportarsi ai clienti adottando le più moderne e attuali modalità di relazione e di comunicazione? A fronte del consolidarsi di nuovi canali come quello bancario, internet e delle Poste, il canale agenziale ha saputo adattarsi al mutato scenario individuando un proprio chiaro posizionamento in termini di clienti da raggiungere e di offerta di prodotti e servizi? In che misura il modello di distribuzione agenziale soddisfa le esigenze di crescita e profittabilità delle compagnie garantendo allo stesso tempo adeguata profittabilità agli agenti? Le riposte che possiamo dare ai quesiti suggeriscono una comune riflessione: i modelli di distribuzione agenziale oggi praticati tengono solo in parte in considerazione i significativi cambiamenti di scenario degli ultimi anni.
Osservare come si sono evoluti nel tempo i modelli distributivi di altri settori industriali è in quest'ottica un elemento di riflessione; nel comparto assicurativo le principali innovazioni si sono collocate nelle banche e in internet, quindi all'esterno del canale agenziale. Ma gli agenti e le loro organizzazioni rappresentano ancora oggi un immenso patrimonio di competenze, relazioni e presenza capillare sul territorio; sono anche l'arma più importante per poter dare una concreta risposta al cronico problema della sottoassicurazione che caratterizza il nostro Paese.
Agenzie e valore del cliente
Per disporre di una distribuzione agenziale moderna ed efficace, in grado di sviluppare la crescita e di massimizzare il valore generato è necessario riesaminare l'attuale modello distributivo per verificarne il corretto posizionamento strategico. Una volta individuato il modello ottimale verso cui tendere, in grado anche di capitalizzare al meglio le risorse e competenze disponibili, vanno identificati gli ambiti sui quali intervenire per attuare un coordinato percorso evolutivo.
Identificare il target al quale rivolgersi permette innanzitutto di chiarire quali saranno i clienti da servire e quale domanda essi esprimono; le compagnie hanno poi l'opportunità di scomporre il proprio target in segmenti, cioè degli insiemi di clienti che hanno la caratteristica di avere esigenze tra loro omogenee e quindi di reagire in modo simile alle sollecitazioni commerciali e di marketing. Per ciascun segmento va definita una proposta di valore evitando un approccio indifferenziato e valutando l'opportunità di differenziarsi dalla concorrenza.
Il Customer Lifetime Value (Clv) rappresenta il valore che un cliente è in grado di sviluppare nel tempo: è cioè la previsione del futuro risultato economico generato dal cliente. Con il Clv si può comprendere il contributo apportato in termini economici da ciascun target e da ogni singolo cliente che vi appartiene; la conoscenza del Clv permette quindi di coordinare le attività di marketing e di vendita intraprese dalla compagnia e dall'agenzia, investendo tempo e risorse sulla base dell'oggettivo valore che i clienti potranno esprimere nel tempo.
Per disporre di una distribuzione agenziale moderna ed efficace, in grado di sviluppare la crescita e di massimizzare il valore generato è necessario riesaminare l'attuale modello distributivo per verificarne il corretto posizionamento strategico. Una volta individuato il modello ottimale verso cui tendere, in grado anche di capitalizzare al meglio le risorse e competenze disponibili, vanno identificati gli ambiti sui quali intervenire per attuare un coordinato percorso evolutivo.
Identificare il target al quale rivolgersi permette innanzitutto di chiarire quali saranno i clienti da servire e quale domanda essi esprimono; le compagnie hanno poi l'opportunità di scomporre il proprio target in segmenti, cioè degli insiemi di clienti che hanno la caratteristica di avere esigenze tra loro omogenee e quindi di reagire in modo simile alle sollecitazioni commerciali e di marketing. Per ciascun segmento va definita una proposta di valore evitando un approccio indifferenziato e valutando l'opportunità di differenziarsi dalla concorrenza.
Il Customer Lifetime Value (Clv) rappresenta il valore che un cliente è in grado di sviluppare nel tempo: è cioè la previsione del futuro risultato economico generato dal cliente. Con il Clv si può comprendere il contributo apportato in termini economici da ciascun target e da ogni singolo cliente che vi appartiene; la conoscenza del Clv permette quindi di coordinare le attività di marketing e di vendita intraprese dalla compagnia e dall'agenzia, investendo tempo e risorse sulla base dell'oggettivo valore che i clienti potranno esprimere nel tempo.
Obiettivo innovazione
Per competere con altri canali distributivi più recenti e quindi progettati con criteri più moderni, un competitivo canale agenziale non può trascurare l'esperienza dei clienti che a esso si rivolgono. La customer experience, cioè l'intera esperienza maturata dal cliente attraverso tutte le tipologie di contatti che hanno composto l'esperienza stessa (telefono, mail, sito web, incontro presso il punto di vendita) è alla base della fidelizzazione dei clienti e quindi della possibilità di massimizzarne il valore nel tempo. Prodotti di chiara comprensione, competenze nel personale di vendita, processi e strumenti efficaci e moderni sia in vendita che nel post-vendita: sono questi gli snodi dove concentrarsi per offrire un'eccellente esperienza al cliente.
A formare la customer experience concorrono oltre al personale anche i locali di agenzia e di subagenzia; i modelli organizzativi, le dimensioni e le caratteristiche sono molto differenti tra le agenzie: di conseguenza non esistono dei modelli di punto vendita consolidati, divenuti standard di mercato. Questo non deve far passare in secondo piano l'importanza di avere dei punti di vendita con un'immagine all'altezza della professionalità dell'agente e della compagnia che rappresenta; sono ahimè numerose le situazioni dove i locali di agenzia o subagenzia invece trasmettono l'immagine di un settore rimasto indietro nel tempo.
La revisione dei processi
Sui modelli operativi di agenzia è pure opportuno fare un'attenta riflessione per comprendere due fenomeni di assoluta rilevanza: la crisi di profittabilità dell'agente e la difficoltà a supportare attivamente la crescita in specifici ambiti, quali ad esempio il mondo delle Pmi e i prodotti non auto. Certamente una revisione di processi e strumenti IT a disposizione delle agenzie può far fare un balzo alla loro efficienza, con importanti ricadute sul cliente. Per l'agente, la completa eliminazione della carta dai processi assicurativi, la possibilità di sottoscrivere polizze su dispositivi mobili (tablet) e la possibilità per il cliente di avere accesso on line alla propria posizione assicurativa rappresentano già elementi di miglioramento.
Ma anche la natura stessa dell'agenzia, cioè quella di un soggetto con anima commerciale, amministrativa e di postvendita, può essere messa in discussione. Certamente non si possono prospettare ricette valide per tutte le agenzie, ma è naturale pensare che molte agenzie beneficerebbero nell'avere un ruolo prettamente commerciale e di efficace presidio attivo del territorio, demandando ad altri soggetti come la compagnia o a soggetti terzi lo svolgimento delle attività amministrative e legate ai sinistri.
Sui modelli operativi di agenzia è pure opportuno fare un'attenta riflessione per comprendere due fenomeni di assoluta rilevanza: la crisi di profittabilità dell'agente e la difficoltà a supportare attivamente la crescita in specifici ambiti, quali ad esempio il mondo delle Pmi e i prodotti non auto. Certamente una revisione di processi e strumenti IT a disposizione delle agenzie può far fare un balzo alla loro efficienza, con importanti ricadute sul cliente. Per l'agente, la completa eliminazione della carta dai processi assicurativi, la possibilità di sottoscrivere polizze su dispositivi mobili (tablet) e la possibilità per il cliente di avere accesso on line alla propria posizione assicurativa rappresentano già elementi di miglioramento.
Ma anche la natura stessa dell'agenzia, cioè quella di un soggetto con anima commerciale, amministrativa e di postvendita, può essere messa in discussione. Certamente non si possono prospettare ricette valide per tutte le agenzie, ma è naturale pensare che molte agenzie beneficerebbero nell'avere un ruolo prettamente commerciale e di efficace presidio attivo del territorio, demandando ad altri soggetti come la compagnia o a soggetti terzi lo svolgimento delle attività amministrative e legate ai sinistri.
Il supporto delle compagnie
Alle compagnie spetta quindi il ruolo di individuare il migliore modello distributivo e di intraprendere con coraggio il percorso di rinnovamento ma anche di innovazione, coinvolgendo fin dalle fasi progettuali sia gli agenti sia, nell'ottica di evolvere la customer experience, i clienti. Una rinnovata leadership da parte delle compagnie nel tracciare un percorso di rinnovamento distributivo permetterebbe di traghettare il comparto agenziale al di fuori dell'attuale momento di incertezza e di colmare il divario in termini di sottoassicurazione che ci separa da altri Paesi europei.
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