Con l’Irm, la relazione si fa personalizzata
Lo sviluppo delle attività di cura e gestione della relazione con gli intermediari (Irm) può rappresentare un acceleratore dello sviluppo delle agenzie e un fattore di competitività e di attrattività dell’offerta delle compagnie. (SECONDA PARTE)
25/02/2015
Nell’Irm, la personalizzazione dei servizi prevede l’applicazione di un service level agreement capace di tradurre le intenzioni in risultati concreti.
Da una realtà attuale di servizio, relazione e comunicazione all’intermediario e al cliente finale sostanzialmente uniforme, sia in positivo sia in negativo, come e perché si potrebbe ragionare per la soddisfazione di compagnie, reti di intermediari e clienti in un’ottica di diversificazione?
Dal lato delle compagnie, la previsione di Sla (Service level agreement) chiare ed efficienti, sui punti cruciali di servizio agli intermediari, potrebbe rappresentare una possibile misura di base dell’Irm e, per converso, una leva di efficientamento delle strutture interne e di orientamento del lavoro. Altrettanto importante sarebbe personalizzare questo standard in relazione alla clientela e alla tipologia di agenzia.
Dal lato dell’intermediario, si potrebbero considerare rilevanti quali variabili di diversificazione del servizio ai clienti, la capacità di offrire o meno servizi di consulenza extra, direttamente legati alla preparazione tecnica e commerciale dell’agenzia e delle sue risorse per lo sviluppo di nuovi business o di implementare strutture organizzative capaci di offrire un servizio al cliente innovativo ed efficace.
È possibile immaginare di mutuare la struttura di servizio al cliente offerta in altri settori: affidando account manager diversi in funzione del tipo e del valore del business generato, oppure supporto solo in remoto con live chat e ticket piuttosto che una vera e propria task force o un’assistenza personalizzata. L’utilizzo, infine, di nuovi criteri di valutazione per l’incentivazione delle agenzie che spostino il focus dalle classiche produttività/redditività a favore di indicatori essenzialmente relativi alla clientela, permetterebbe di condividere e di sviluppare concretamente il nuovo approccio. Oltre a indicatori come quelli da tempo noti, ma di fatto poco discriminanti nel concreto (s/p, tasso di equipaggiamento, churn rate, anzianità di rapporto), sarebbe anche interessante diversificare in relazione alle valutazioni della clientela e ai reclami ricevuti, introducendo un livello più performante per quelle agenzie che hanno dei feedback positivi in termini di propositività commerciale e soddisfazione (attraverso la raccolta di feedback puntuali sulla qualità del servizio consulenziale offerto nella vendita, nel post vendita e nell’assistenza sinistri nei diversi momenti della relazione con l’intermediario, la compagnia e/o i partner esterni).
Un’armonia possibile
Difficile, quasi impossibile, ricercare un’armonia da orchestra? In uno scenario di diffidenza e difesa della relazione con il cliente, sì. In uno scenario di aumentata concorrenzialità, come è quello attuale, una maggiore collaborazione e un supporto competitivo reciproco, sembrerebbe essere possibile. Anche se rimane per tutti gli attori decisamente più impegnativo e complesso stabilire insieme le regole e i limiti di riferimento. Staremo a sentire.
Per i clienti e per gli intermediari, domani sarà, dunque, un altro giorno? Lo potrebbe essere, sviluppando tra intermediari e compagnie una relazione sinergica, personalizzata e non indifferenziata che aiuti ogni distributore a cogliere al meglio le opportunità di sviluppo del new business, declinandolo sui diversi territori, e a rispondere alle esigenze della clientela in portafoglio sotto il profilo della copertura dei bisogni latenti e del servizio, beninteso non solo in caso di sinistro.
Lo sviluppo delle attività di cura e gestione della relazione con gli intermediari, in questo articolo definito come Irm, può rappresentare dunque non solo un acceleratore dello sviluppo delle agenzie, ma anche, in un mercato sempre più concorrenziale e complesso come quello attuale degli intermediari agenti, sempre di più collaboratori plurimandatari, un fattore di competitività e di attrattività dell’offerta delle compagnie.
Verso un Crm integrato e condiviso
Per lo sviluppo di un nuovo approccio sinergico è senz’altro essenziale procedere prioritariamente allo sviluppo di un Crm evoluto che può indiscutibilmente rappresentare (ed essere percepito come) un valore aggiunto per le reti degli intermediari. Le iniziative di Irm non si risolvono però solo in questo. Il rafforzamento della conoscenza dei clienti e del loro potenziale, una maggiore ricchezza e condivisione dei dati dei clienti e una loro elaborazione sempre più raffinata e potenziata dovranno poi, un domani, concorrere alla definizione di nuove variabili di riferimento per una personalizzazione del servizio al cliente, e conseguentemente all’intermediario, di quei clienti e non solo per le campagne commerciali. Tuttavia quest’ultimo è un risultato, ancora oggi, da affinare per molte reti e compagnie, proprio per quella mancanza di fiducia e conseguente scarsa condivisione e aggiornamento parallelo dei dati informativi del cliente. Il patrimonio clienti è stato troppo a lungo conteso, difeso e parcellizzato più che curato, condiviso e arricchito; perciò vale la pena soffermarsi sull’argomento.
Lo sviluppo di un Crm integrato e collaborativo permetterebbe alle compagnie un affiancamento più efficace allo sviluppo del business di ciascuna agenzia, fornendo in modo semplice e automatizzato, ma puntuale e specifico le analisi delle basi clienti di agenzia complete delle informazioni relative a nuclei familiari, affinity group ecc. e le relative azioni di sviluppo mirate. Nel panorama della muliticanalità, che oramai ex legem con l’introduzione dell’home insurance riguarda tutte le compagnie (tradizionali e non), le informazioni provenienti da altri canali di contatto (per fare solo un esempio tra i più diffusi, i call center sinistri) potrebbero essere raccolte, associate e utilizzate per aumentare le capacità di contatti commerciali e le personalizzazioni del servizio e delle comunicazioni alla clientela con tempestività ed economie di scala.
Alessandra Hribal e Mattia Fasoli, Amca
Da una realtà attuale di servizio, relazione e comunicazione all’intermediario e al cliente finale sostanzialmente uniforme, sia in positivo sia in negativo, come e perché si potrebbe ragionare per la soddisfazione di compagnie, reti di intermediari e clienti in un’ottica di diversificazione?
Dal lato delle compagnie, la previsione di Sla (Service level agreement) chiare ed efficienti, sui punti cruciali di servizio agli intermediari, potrebbe rappresentare una possibile misura di base dell’Irm e, per converso, una leva di efficientamento delle strutture interne e di orientamento del lavoro. Altrettanto importante sarebbe personalizzare questo standard in relazione alla clientela e alla tipologia di agenzia.
Dal lato dell’intermediario, si potrebbero considerare rilevanti quali variabili di diversificazione del servizio ai clienti, la capacità di offrire o meno servizi di consulenza extra, direttamente legati alla preparazione tecnica e commerciale dell’agenzia e delle sue risorse per lo sviluppo di nuovi business o di implementare strutture organizzative capaci di offrire un servizio al cliente innovativo ed efficace.
È possibile immaginare di mutuare la struttura di servizio al cliente offerta in altri settori: affidando account manager diversi in funzione del tipo e del valore del business generato, oppure supporto solo in remoto con live chat e ticket piuttosto che una vera e propria task force o un’assistenza personalizzata. L’utilizzo, infine, di nuovi criteri di valutazione per l’incentivazione delle agenzie che spostino il focus dalle classiche produttività/redditività a favore di indicatori essenzialmente relativi alla clientela, permetterebbe di condividere e di sviluppare concretamente il nuovo approccio. Oltre a indicatori come quelli da tempo noti, ma di fatto poco discriminanti nel concreto (s/p, tasso di equipaggiamento, churn rate, anzianità di rapporto), sarebbe anche interessante diversificare in relazione alle valutazioni della clientela e ai reclami ricevuti, introducendo un livello più performante per quelle agenzie che hanno dei feedback positivi in termini di propositività commerciale e soddisfazione (attraverso la raccolta di feedback puntuali sulla qualità del servizio consulenziale offerto nella vendita, nel post vendita e nell’assistenza sinistri nei diversi momenti della relazione con l’intermediario, la compagnia e/o i partner esterni).
Un’armonia possibile
Difficile, quasi impossibile, ricercare un’armonia da orchestra? In uno scenario di diffidenza e difesa della relazione con il cliente, sì. In uno scenario di aumentata concorrenzialità, come è quello attuale, una maggiore collaborazione e un supporto competitivo reciproco, sembrerebbe essere possibile. Anche se rimane per tutti gli attori decisamente più impegnativo e complesso stabilire insieme le regole e i limiti di riferimento. Staremo a sentire.
Per i clienti e per gli intermediari, domani sarà, dunque, un altro giorno? Lo potrebbe essere, sviluppando tra intermediari e compagnie una relazione sinergica, personalizzata e non indifferenziata che aiuti ogni distributore a cogliere al meglio le opportunità di sviluppo del new business, declinandolo sui diversi territori, e a rispondere alle esigenze della clientela in portafoglio sotto il profilo della copertura dei bisogni latenti e del servizio, beninteso non solo in caso di sinistro.
Lo sviluppo delle attività di cura e gestione della relazione con gli intermediari, in questo articolo definito come Irm, può rappresentare dunque non solo un acceleratore dello sviluppo delle agenzie, ma anche, in un mercato sempre più concorrenziale e complesso come quello attuale degli intermediari agenti, sempre di più collaboratori plurimandatari, un fattore di competitività e di attrattività dell’offerta delle compagnie.
Verso un Crm integrato e condiviso
Per lo sviluppo di un nuovo approccio sinergico è senz’altro essenziale procedere prioritariamente allo sviluppo di un Crm evoluto che può indiscutibilmente rappresentare (ed essere percepito come) un valore aggiunto per le reti degli intermediari. Le iniziative di Irm non si risolvono però solo in questo. Il rafforzamento della conoscenza dei clienti e del loro potenziale, una maggiore ricchezza e condivisione dei dati dei clienti e una loro elaborazione sempre più raffinata e potenziata dovranno poi, un domani, concorrere alla definizione di nuove variabili di riferimento per una personalizzazione del servizio al cliente, e conseguentemente all’intermediario, di quei clienti e non solo per le campagne commerciali. Tuttavia quest’ultimo è un risultato, ancora oggi, da affinare per molte reti e compagnie, proprio per quella mancanza di fiducia e conseguente scarsa condivisione e aggiornamento parallelo dei dati informativi del cliente. Il patrimonio clienti è stato troppo a lungo conteso, difeso e parcellizzato più che curato, condiviso e arricchito; perciò vale la pena soffermarsi sull’argomento.
Lo sviluppo di un Crm integrato e collaborativo permetterebbe alle compagnie un affiancamento più efficace allo sviluppo del business di ciascuna agenzia, fornendo in modo semplice e automatizzato, ma puntuale e specifico le analisi delle basi clienti di agenzia complete delle informazioni relative a nuclei familiari, affinity group ecc. e le relative azioni di sviluppo mirate. Nel panorama della muliticanalità, che oramai ex legem con l’introduzione dell’home insurance riguarda tutte le compagnie (tradizionali e non), le informazioni provenienti da altri canali di contatto (per fare solo un esempio tra i più diffusi, i call center sinistri) potrebbero essere raccolte, associate e utilizzate per aumentare le capacità di contatti commerciali e le personalizzazioni del servizio e delle comunicazioni alla clientela con tempestività ed economie di scala.
Alessandra Hribal e Mattia Fasoli, Amca
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