Quali leader per l’insurtech?

Per seguire un percorso di trasformazione digitale non basta solamente avere accesso alle migliori e più idonee tecnologie: anche l’accesso alle migliori, più innovative e promettenti tecnologie non garantisce il successo delle iniziative digitali.

Gli incumbent assicurativi con una strategia digitale in atto devono disporre di tutte le competenze necessarie per guidare e attuare una trasformazione di successo. In base alla loro strategia, modello operativo e portafoglio di iniziative, un’organizzazione deve cercare e mantenere i propri futuri leader digitali. La ricerca dovrebbe essere indirizzata sia verso i talenti interni che esterni. La necessità di talenti esterni è fondamentale, poiché nuove tecnologie complesse sono coinvolte (come IoT, big data, intelligenza artificiale, ecc.) e devono essere adottate. La domanda di nuove competenze è anche guidata dalla progettazione e dall’implementazione di nuove esperienze dirompenti per i clienti e di innovativi modelli operativi. Non è semplicemente una questione di disponibilità e selezione delle competenze, è necessario mettere in atto una strategia specifica per lo sviluppo delle capacità organizzative e di leadership.

Due tipi di leader estremamente diversi possono contribuire alla trasformazione digitale di successo di un’organizzazione tradizionale: leader tradizionali da una parte e, dall’altra, leader nativi digitali. Le differenze tra i profili di questi leader sono rilevanti poiché questi differiscono tipicamente per set di competenze, fonte di motivazione e percorso di carriera.

I leader nativi digitali rispetto ai leader tradizionali seguono altri ruoli e percorsi professionali, ricoprono tipicamente posizioni che richiedono competenze verticali e sono focalizzati su uno specifico settore. Gli esponenti di questa tipologia sono diversi anche in termini di conoscenze, abilità, caratteristiche e driver motivazionali. Sono motivati da obiettivi chiari e si trovano a loro agio con ruoli che prevedono singoli obiettivi, che richiedono competenze approfondite e conoscenze specialistiche.

I leader tradizionali hanno invece una vasta gamma di esperienze e abilità; inoltre, la gestione e la motivazione delle persone appartengono al tradizionale set di competenze del leader. Questi soggetti eccellono anche in collaborazione, team building, gestione dei conflitti, comunicazione, persuasione e sviluppo di talenti.

Sia i leader nativi digitali che quelli tradizionali sono una risorsa fondamentale; un modello operativo target di una compagnia e il relativo percorso di cambiamento per raggiungerlo devono indicare quale tipo di leadership è più rilevante, se uno o entrambi. Se necessario, un’organizzazione efficace dovrebbe essere in grado di ospitare entrambi i talenti allo stesso tempo.

La disponibilità di leadership di trasformazione digitale di alto profilo è oggi scarsa, a fronte di una domanda estremamente elevata.

In questo constesto, le organizzazioni incumbent devono seguire due linee di sviluppo:

Affidarsi esclusivamente al cacciatore di teste tradizionale potrebbe non essere però più sufficiente per soddisfare il fabbisogno di talento. La velocità di innovazione è sempre maggiore e gli incumbent, anche per reclutare i leader di oggi e di domani, devono essere il più vicino possibile agli ambienti in cui l’innovazione è generata. È necessario conoscere ed essere vicini a realtà come start up, fintech e insurtech cyrcle, pure-play digital companies, venture capital, mondo accademico, fornitori di tecnologia e società di consulenza. 

Non si tratta quindi di dover gestire una selezione di risorse come fatto in passato, ma serve instaurare un approccio nuovo e aperto al mondo dell’innovazione con l’obiettivo di consolidare nel tempo uno degli asset più importanti per qualsiasi impresa: le persone che vi operano, a partire dai loro leader.