Quattro step per creare autonomia nel team

Chi gestisce persone lamenta spesso difficoltà a focalizzarsi su obiettivi specifici e a portare avanti le proprie attività al ritmo desiderato a causa delle continue interruzioni e richieste da parte dei collaboratori. L’errore, in perfetta buona fede, è quello di dare disponibilità illimitata per evitare di fare da collo di bottiglia nel processo decisionale e per dare supporto nel problem solving.

Questa modalità è estremamente gratificante per il manager, che si sente indispensabile, e per le sue persone, che si sentono al sicuro senza doversi assumere la responsabilità di scegliere.

Se è l’unica modalità con cui funziona il team, o quella prevalente, c’è però un problema: le persone non crescono e il leader non ha il tempo per occuparsi davvero degli aspetti più manageriali e strategici.

Molti dei miei percorsi di coaching sono incentrati proprio su questo passaggio fondamentale, dall’ottenere risultati agendo in prima persona a ottenerli attraverso l’azione dei collaboratori, resi man mano più autonomi e inclini ad assumersi responsabilità.

Il cambiamento avviene quando ci si rende conto che è indispensabile creare spazio e tempo per riflettere e per essere intenzionali nella propria azione manageriale, anziché farsi risucchiare dal vortice dell’operatività. È solo allora che si lascia andare il controllo e si crea lo spazio per essere strategici e far crescere il team. Il segreto è non far sentire i collaboratori abbandonati a se stessi. Indichiamo quattro strategie che consentono di raggiungere questo delicato equilibrio.

Fare mentoring e condividere la propria esperienza è essenziale per far crescere le persone. Tuttavia è dimostrato che si impara molto meno quando si ricevono consigli prima di affrontare una sfida lavorativa che quando si ha la possibilità di sperimentare successi e fallimenti, per poi discuterne col proprio capo. Provate a fissare dei momenti di condivisione strutturata con le vostre persone, creando uno spazio di confronto franco e trasparente, in cui chiedere: “Come è andata? Che strategie hai messo in atto? Cosa ha funzionato? Cosa faresti di diverso?”. È fondamentale che ci sia un clima di fiducia, apertura e accettazione, altrimenti le vostre domande possono essere percepite come inquisitorie.

Se i vostri collaboratori non hanno ben chiaro fino a che punto possono agire in autonomia e quando è opportuno coinvolgervi, prendete in considerazione la prossima strategia. 

A volte, le persone fanno fatica a stabilire cosa devono gestire autonomamente e cosa va oltre il loro livello di responsabilità. Questa ambiguità si supera chiarendo il senso del ruolo di ciascuno ed esplicitando quando sono ammissibili errori all’interno di quel ruolo. Un esempio è la catena di hotel Hilton, in cui è chiaro a tutti che il ruolo dei dipendenti è quello di creare un’esperienza eccellente per il cliente. Ogni volta che qualcuno prende una decisione basata su quella motivazione, se per caso fa un errore, viene comunque apprezzato e non biasimato. L’effetto collaterale? Pensiero creativo a tutti i livelli, clienti fidelizzati, successo aziendale.

Le prime due strategie sottintendono una cultura costruttiva dell’errore: quanto siete disposti a lasciare spazio perché le persone sperimentino, anche sbagliando? 

Il team ha bisogno del vostro tempo, per essere guidato e per condividere. Strutturate in modo chiaro la vostra disponibilità, evitando di essere accessibili costantemente. Dedicate tempo ogni settimana a incontrare ciascuno dei vostri diretti riporti: se si sentono responsabilizzati a prendere decisioni in autonomia e hanno chiaro fino a che livello di responsabilità possono spingersi senza coinvolgervi, si abituano rapidamente a tenere dubbi e domande in stand by fino all’incontro settimanale, magari arrivando da soli alla soluzione. Il vantaggio? Più autonomia per loro, meno interruzioni per voi.

Se siete in una posizione senior e volete comunque mantenere un certo grado di accessibilità da parte delle persone che non riportano direttamente a voi, dedicate del tempo strutturato all’ascolto di problemi o situazioni particolari. È importante che le persone sappiano che c’è un momento e uno spazio per parlarvi, e che va usato con rispetto.

Vi sarà capitato di essere fuori sede, non reperibile per mezza giornata, e di trovare una serie di messaggi dalle vostre persone del tipo:

Se il capo è meno disponibile, il team risolve i problemi in autonomia più spesso. In realtà, un capo troppo disponibile è un limite: quando il team continua a portare problemi da risolvere e a fare domande, e il capo risolve e risponde, si innesca uno schema che indebolisce (o impigrisce) il team. 

Le ultime due strategie vi obbligano a creare spazio per essere intenzionali e strategici nella vostra azione manageriale. Siete pronti a investire nella vostra leadership, o preferite l’alibi delle interruzioni e dell’operatività?