Strategia digitale, i rischi di un passo obbligato

In questa fase, un ricorrente timore pervade gli executive assicurativi quando si affronta il tema della digitalizzazione, delle sue minacce, e delle sue opportunità. Sul tema della digitalizzazione, a preoccupare e a creare uno stato di inquietudine è non sapere quando, o da quale direzione, potrebbe venire un attacco dalla concorrenza.

È comprensibile che molti executive vivano in uno stato di allerta elevato. Grazie all’infrastruttura cloud in outsourcing, alla disponibilità di innovative tecnologie e a importanti supporti da parte degli investitori, le start-up e player già consolidati in altri comparti industriali possono avere impatti straordinari in tempi così brevi che è difficile che la minaccia riesca a essere percepita in tempo utile per attuare delle contromisure.

Allo stesso tempo non è verosimile poter monitorare la totalità delle start-up, che sono oltre 1.400, in ambito insurtech a livello mondiale. Bisogna invece interrogarsi sulla natura e sulle dinamiche delle discontinuità che prevediamo si possano verificare nel nostro settore.

 

Una digital strategy serve a creare, e successivamente a mantenere, una posizione di leadership in un dato mercato. Uno dei cardini di una strategia è quindi dare risposta alla domanda: dove vogliamo essere tra cinque anni? Lo sviluppo di una strategia è di primaria importanza quando leve di discontinuità, come quella tecnologica, impattano sulla regolarità dei modelli di business. Oggi le discontinuità possono essere caratterizzate da impressionanti accelerazioni, in grado di lasciare sul terreno illustri morti e feriti. Non possiamo invece considerare strategia una serie di iniziative, ciascuna delle quali in grado di apportate limitato valore.

Prima di sviluppare una strategia è necessario avere una visione chiara, condivisa e a lungo termine in grado di trasmettere fiducia al board, motivare il team manageriale e coinvolge gli investitori. 

La strategia aziendale è poi un processo continuo per garantire costantemente la creazione di valore: coloro che sono coinvolti nelle fasi di pianificazione strategica devono costantemente verificare la validità delle ipotesi ed evidenze a supporto, per apportare le necessarie correzioni. La digital strategy va quindi intesa come un processo continuo di allineamento del portafoglio di attività e investimenti delle compagnie agli obiettivi di lungo termine, stabiliti in funzione delle opportunità e dei rischi esterni.

È necessaria la profonda comprensione delle forze che determineranno la digital disruption; solo comprendendo la natura della trasformazione e della discontinuità che le imprese assicuratrici devono affrontare si possono tracciare percorsi in grado di generare valore sul lungo periodo. Non risulta invece ipotizzabile tenere a riferimento l’evoluzione di centinaia di start-up, destinate in larghissima parte a estinguersi e consolidarsi.

Per dare risposta a queste domande si torna ai fondamenti dell’offerta, della domanda e delle dinamiche di mercato, e come queste si rapportano alle innovazioni tecnologiche in atto. 

INSURTECH E INCUMBENT, FATTORI DA MONITORARE 

Quando un assicuratore deve pensare alle possibili fonti di rischio competitivo legate all’innovazione tecnologica, non deve focalizzarsi esclusivamente sulle start-up; anche e soprattutto altri incumbent e piattaforme hyperscaling sono da monitorare.

Delle start-up si è già detto: le insurtech sono oltre 1.400 e hanno raccolto complessivamente 19 miliardi di dollari di finanziamenti (fonte: Venture Scanner, gennaio 2018). Le start-up possono portare un’innovazione dirompente a rapida velocità per il settore, oppure possono supportare il percorso di innovazione di un’organizzazione già consolidata. Esse possono abilitare una nuova customer experience, alimentare nuovi modelli di business e metterli a disposizione della concorrenza delle compagnie.

Ma probabilmente la fonte di rischio più rilevante non è rappresentata dalle start-up, ma dagli incumbent che sono stati in grado di reinventarsi grazie a una vasta gamma di tecnologie disponibili, spesso fornite da start-up Insurtech. Gli operatori storici che si muovono velocemente e con decisione verso l’adozione della tecnologia si trovano in una posizione migliore per generare discontinuità e valore nel settore, e quindi per migliorare nel tempo sia i premi che la redditività. Sebbene gli incumbent non abbiano ancora abbracciato radicalmente una reinvenzione digitale, i più intraprendenti e visionari potrebbero posizionarsi prima della concorrenza nell’adozione della tecnologia per generare nuovo valore e guadagnare quote di mercato. Gli incumbent hanno a oggi un vantaggio competitivo rappresentato dalla capacità, tecnica e finanziaria, di assumere i rischi; si tratta di una delle principali barriere all’ingresso del settore assicurativo.

Ci sono poi le piattaforme hyperscale: non è plausibile oggi escludere l’eventuale ingresso di player di settori differenti, in grado di sviluppare delle innovative value proposition di grande valore per i clienti, facendo leva su piattaforme hyperscale (già sviluppate da Google, Facebook, Amazon e Apple). I pochissimi operatori che dispongono di piattaforme hyperscale possono beneficiare di processi totalmente automatici, accesso alla più sofisticata intelligenza artificiale e la frequente iterazione con uno sterminato numero di clienti a livello globale. Tali operatori potrebbero creare delle minacce importanti anche con iniziative di cross selling assicurativo sulla loro amplissima base clienti.

Indipendentemente dalla fonte di rischio su cui ci si concentra, l’abilitazione digitale e le conseguenti discontinuità del settore, aumenteranno laddove i processi manuali esistenti saranno automatizzati, e dove esiste una rete di distribuzione fisica, come ad esempio presso gli intermediari assicurativi, agenti e broker.