Le strategie per la bancassicurazione a confronto (Seconda parte)
Le tendenze emerse dai case study presentati al primo Forum internazionale della bancassurance, svoltosi a Madrid il 5 giugno, mettono in evidenza la necessità di uscire dalla rigidità dei modelli tradizionali e di affidarsi a formule dinamiche di integrazione e a strategie che assecondino il nuovo approccio del cliente al mercato assicurativo
18/06/2014
L'analisi dei tre modelli operativi tipici della bancassicurazione, accordo di distribuzione, joint venture e società captive, e delle sintesi tra essi, utili a contrastare gli effetti delle disposizioni di Basilea 3 e di Solvency II, è proseguita nel corso del Forum internazionale con la presentazione di alcuni case study. Alcuni manager di bancassicurazione di tutto il mondo hanno presentato le loro esperienze e il loro punto di vista, dando vita alla parte più interessante della conferenza, sia da un punto di vista qualitativo sia quantitativo.
Thierry Campet, capo della strategia di Zurich Insurance Santander in America Latina, ha illustrato il caso di Santander Bancassurance. Il Banco Santander ha una forte presenza in America Latina, con oltre 40 milioni di clienti, 6.000 filiali e 25 mila sportelli automatici, è leader in Argentina e Uruguay, seconda in Cile e terza in Brasile e Messico.
Nel 2009 Santander ha deciso di cercare un partner per le sue attività assicurative in America Latina, allo scopo di costituire una joint venture e un accordo di distribuzione esclusivo per i prodotti vita e alcuni prodotti danni. Santander aveva una propria compagnia assicurativa captive in America Latina, con un'offerta di prodotti semplici, distribuiti in volumi elevati tramite un ampio utilizzo di campagne di vendita.
Zurich, che non era molto presente in America Latina con il vita, ha visto in Santander il partner ideale per accelerare la crescita. Viene così costituito il core team di Zurich Santander Latin America, che identifica e supporta l'implementazione di best practice interne, di cui riportiamo alcuni esempi citati nella presentazione:
Ampio spazio è stato dedicato a due case study spagnoli, modelli innovativi portatori di successo: il caso di Vidacaixa presentato dall'ad Antonio Trueba, e l'esperienza di Lagun Aro, illustrata dall'ad Pablo Mongelos. Nel periodo 2008-2013 la bancassicurazione vita spagnola ha subito la perdita di 13 mila punti vendita su 45 mila a seguito della chiusura di altrettanti sportelli bancari, soprattutto nelle aree rurali.
Ciò si è tradotto in una riduzione del 6,4% della quota di mercato della bancassurance vita, che nel 2013 è stata pari al 69%. Nello stesso periodo, la bancassurance danni è cresciuta del 2,6% e ora rappresenta il 17% della raccolta premi danni, la quota di mercato più alta raggiunta in Europa. In questo difficile contesto, Vidacaixa e Segurcaixa Adeslas (joint venture con Mutua Madrilena) hanno guadagnato quota sia nella bancassurance vita sia nella bancassurance danni, sovra-performando il mercato e riducendo la loro dipendenza dai prodotti assicurativi legati al credito (dal 47% del 2008 al 13% nel 2013).
Questo risultato è stato ottenuto rivisitando l'offerta danni e creando prodotti specifici per i lavoratori autonomi, per le piccole e medie imprese (con l'introduzione di 245 specialisti di vendita nella rete della banca) e per i clienti private, con un investimento formativo molto significativo di oltre tre milioni di ore di formazione. È stata anche lanciata un'assicurazione diretta, al fine di realizzare a pieno un modello multicanale e omni access, che sta fornendo i risultati attesi.
Lagun Aro è un caso interessante di integrazione di un assicuratore tradizionale (con proprie filiali e dipendenti) all'interno della rete di filiali di Laboral Kuxca, una banca regionale che opera nei Paesi Baschi e in Navarra. Nel 2013 la banca ha acquistato le quote del suo socio di minoranza, ha chiuso i 67 uffici dell'assicurazione e ha integrato lo staff nelle filiali bancarie, con la cre azione di corner assicurativi dedicati all'interno delle filiali in cui operano 200 consulenti assicurativi specializzati. L'obiettivo era quello di aumentare il cross-selling e i ricavi diversi da interesse per la banca, ed i primi risultati di questa integrazione sembrano incoraggianti.
La necessità di una visione omni-channel
La conferenza si è chiusa con il tema della focalizzazione sul cliente, con un panel composto da Ignacio Eyries, l'amministratore delegato di Caser, da Glenn Lottering, senior director di Oracle per il settore assicurativo, da Javier Valle, ceo vita di Zurich Spagna e da Eduardo Ramirez, partner dello studio legale Cuatrecasas. Sono emersi spunti e considerazioni utili per un ragionamento più ampio sul settore: i bancassicuratori devono puntare a conoscere meglio il cliente, abbandonando in fretta l'approccio di vendita a campagna.
Lo scenario distributivo è sostanzialmente cambiato in Europa: le aspettative dei clienti si stanno modificando rapidamente con un notevole impatto sulla bancassurance. Come è stato osservato, i giovani urban non amano andare allo sportello, preferendo confrontare diverse proposte su internet, e hanno perso la fiducia nella banca.
I nuovi clienti sono acquirenti di assicurazione (non di prodotto), ricercano on line, desiderano avere un accesso omni-channel per chiarire eventuali dubbi e ricevere risposte in tempo reale. Dopo aver fatto la loro decisione di acquisto, i nuovi clienti comprano on line o off line, a seconda della convenienza e della praticità. L'omni-channel è ormai una realtà nel settore assicurativo: solo il 5% delle polizze viene acquistato on line, mentre il 10% circa viene venduto tramite contatti generati direttamente via web e trasferito al punto di vendita (lead), un ulteriore 40% degli acquisti è influenzato dalla ricerca on line condotta dal cliente prima di recarsi al punto di vendita.
Ne è un esempio il caso di Ergo/Unicredit come modello di risposta ai comportamenti di acquisto dei clienti: in Europa Orientale l'intero processo di bancassurance è stato spostato online per rispondere al fatto che i clienti si recano sempre meno frequentemente in filiale.
In conclusione, emerge come il digital sia il game changer, pertanto non sorprende che i nuovi responsabili marketing del settore assicurativo siano assunti da settori più orientati al cliente come le telecomunicazioni o i beni di largo consumo. Mobile, social e telematica sono ulteriori elementi in grado di modificare strutturalmente il modello di business esistente.
Carlo Palmieri, managing partner di Cp Consulting
(La prima parte dell'articolo è stata pubblicata su Insurance Daily di martedi 17 giugno - la terza e ultima parte dell'articolo sara pubblicata su Insurance daily di giovedi 19 giugno).
Thierry Campet, capo della strategia di Zurich Insurance Santander in America Latina, ha illustrato il caso di Santander Bancassurance. Il Banco Santander ha una forte presenza in America Latina, con oltre 40 milioni di clienti, 6.000 filiali e 25 mila sportelli automatici, è leader in Argentina e Uruguay, seconda in Cile e terza in Brasile e Messico.
Nel 2009 Santander ha deciso di cercare un partner per le sue attività assicurative in America Latina, allo scopo di costituire una joint venture e un accordo di distribuzione esclusivo per i prodotti vita e alcuni prodotti danni. Santander aveva una propria compagnia assicurativa captive in America Latina, con un'offerta di prodotti semplici, distribuiti in volumi elevati tramite un ampio utilizzo di campagne di vendita.
Zurich, che non era molto presente in America Latina con il vita, ha visto in Santander il partner ideale per accelerare la crescita. Viene così costituito il core team di Zurich Santander Latin America, che identifica e supporta l'implementazione di best practice interne, di cui riportiamo alcuni esempi citati nella presentazione:
- Cile - Vendita di prodotti assicurativi presso gli sportelli automatici: per i prodotti di piccolo importo e molto semplici, la vendita avviene al bancomat. Il prodotto di maggior successo è senza dubbio l'assicurazione sul ritiro del contante, che copre il furto del contante nelle successive 48 ore.
- Brasile - Segmentazione avanzata della clientela: completa riprogettazione dell'offerta di prodotti per il segmento premium, con la creazione di una forza vendita dedicata e una consulenza personalizzata per i prodotti vita e pensione, senza nessuna vendita a campagna.
- Argentina - Omni-channel: visto che i clienti delle banche utilizzano maggiormente l'home banking, con conseguente riduzione del numero di visite effettuate in filiale, anche la bancassurance si è adattata ed offre prodotti assicurativi direttamente nell'area di home banking.
Ampio spazio è stato dedicato a due case study spagnoli, modelli innovativi portatori di successo: il caso di Vidacaixa presentato dall'ad Antonio Trueba, e l'esperienza di Lagun Aro, illustrata dall'ad Pablo Mongelos. Nel periodo 2008-2013 la bancassicurazione vita spagnola ha subito la perdita di 13 mila punti vendita su 45 mila a seguito della chiusura di altrettanti sportelli bancari, soprattutto nelle aree rurali.
Ciò si è tradotto in una riduzione del 6,4% della quota di mercato della bancassurance vita, che nel 2013 è stata pari al 69%. Nello stesso periodo, la bancassurance danni è cresciuta del 2,6% e ora rappresenta il 17% della raccolta premi danni, la quota di mercato più alta raggiunta in Europa. In questo difficile contesto, Vidacaixa e Segurcaixa Adeslas (joint venture con Mutua Madrilena) hanno guadagnato quota sia nella bancassurance vita sia nella bancassurance danni, sovra-performando il mercato e riducendo la loro dipendenza dai prodotti assicurativi legati al credito (dal 47% del 2008 al 13% nel 2013).
Questo risultato è stato ottenuto rivisitando l'offerta danni e creando prodotti specifici per i lavoratori autonomi, per le piccole e medie imprese (con l'introduzione di 245 specialisti di vendita nella rete della banca) e per i clienti private, con un investimento formativo molto significativo di oltre tre milioni di ore di formazione. È stata anche lanciata un'assicurazione diretta, al fine di realizzare a pieno un modello multicanale e omni access, che sta fornendo i risultati attesi.
Lagun Aro è un caso interessante di integrazione di un assicuratore tradizionale (con proprie filiali e dipendenti) all'interno della rete di filiali di Laboral Kuxca, una banca regionale che opera nei Paesi Baschi e in Navarra. Nel 2013 la banca ha acquistato le quote del suo socio di minoranza, ha chiuso i 67 uffici dell'assicurazione e ha integrato lo staff nelle filiali bancarie, con la cre azione di corner assicurativi dedicati all'interno delle filiali in cui operano 200 consulenti assicurativi specializzati. L'obiettivo era quello di aumentare il cross-selling e i ricavi diversi da interesse per la banca, ed i primi risultati di questa integrazione sembrano incoraggianti.
La necessità di una visione omni-channel
La conferenza si è chiusa con il tema della focalizzazione sul cliente, con un panel composto da Ignacio Eyries, l'amministratore delegato di Caser, da Glenn Lottering, senior director di Oracle per il settore assicurativo, da Javier Valle, ceo vita di Zurich Spagna e da Eduardo Ramirez, partner dello studio legale Cuatrecasas. Sono emersi spunti e considerazioni utili per un ragionamento più ampio sul settore: i bancassicuratori devono puntare a conoscere meglio il cliente, abbandonando in fretta l'approccio di vendita a campagna.
Lo scenario distributivo è sostanzialmente cambiato in Europa: le aspettative dei clienti si stanno modificando rapidamente con un notevole impatto sulla bancassurance. Come è stato osservato, i giovani urban non amano andare allo sportello, preferendo confrontare diverse proposte su internet, e hanno perso la fiducia nella banca.
I nuovi clienti sono acquirenti di assicurazione (non di prodotto), ricercano on line, desiderano avere un accesso omni-channel per chiarire eventuali dubbi e ricevere risposte in tempo reale. Dopo aver fatto la loro decisione di acquisto, i nuovi clienti comprano on line o off line, a seconda della convenienza e della praticità. L'omni-channel è ormai una realtà nel settore assicurativo: solo il 5% delle polizze viene acquistato on line, mentre il 10% circa viene venduto tramite contatti generati direttamente via web e trasferito al punto di vendita (lead), un ulteriore 40% degli acquisti è influenzato dalla ricerca on line condotta dal cliente prima di recarsi al punto di vendita.
Ne è un esempio il caso di Ergo/Unicredit come modello di risposta ai comportamenti di acquisto dei clienti: in Europa Orientale l'intero processo di bancassurance è stato spostato online per rispondere al fatto che i clienti si recano sempre meno frequentemente in filiale.
In conclusione, emerge come il digital sia il game changer, pertanto non sorprende che i nuovi responsabili marketing del settore assicurativo siano assunti da settori più orientati al cliente come le telecomunicazioni o i beni di largo consumo. Mobile, social e telematica sono ulteriori elementi in grado di modificare strutturalmente il modello di business esistente.
Carlo Palmieri, managing partner di Cp Consulting
(La prima parte dell'articolo è stata pubblicata su Insurance Daily di martedi 17 giugno - la terza e ultima parte dell'articolo sara pubblicata su Insurance daily di giovedi 19 giugno).
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